La composante stratégique détermine le projet entrepreneurial, ses enjeux et ses objectifs. La composante structurelle et organisationnelle définit le contexte entrepreneurial, sans lequel rien n'est possible. La composante managériale et humaine permet l'éclosion des entrepreneurs. Ces trois éléments réunis contribuent à la diffusion de l'esprit d'entreprise et à la lente évolution de la culture d'entreprise vers une culture plus entrepreneuriale, laquelle apportera, à son tour, sa contribution à la réussite de la démarche en favorisant le développement d'une dynamique entrepreneuriale.
Le projet entrepreneurial est un des éléments de la stratégie de l'entreprise. Ses enjeux sont clairement exprimés et reliés à l'une ou l'autre des problématiques stratégiques évoquées. Les objectifs sont précisés, les ressources nécessaires et le calendrier également. Le projet entrepreneurial formalise la vision que les dirigeants ont du développement de l'entrepreneuriat dans leur entreprise.
En particulier, les changements organisationnels et structurels doivent être annoncés, argumentés et positionnés dans le temps. Les principales règles du jeu doivent être affichées. Au-delà de la vision, il nous semble essentiel qu'un plan d'actions soit élaboré pour donner des indications précises concernant les modalités opérationnelles.
Le projet entrepreneurial doit être communiqué et expliqué à l'ensemble des forces vives de l'entreprise. Les modes de communication étant, bien entendu, adaptés aux groupes d'acteurs concernés.
Le contexte entrepreneurial ne se décrète pas. Il se constate et fait l'objet de perceptions par les acteurs, entrepreneurs potentiels, qui le sentent plus ou moins favorable, plus ou moins propice. Il est matérialisé par un cadre structurel et organisationnel et diffuse une culture. Les comportements entrepreneuriaux dans une organisation existante sont la résultante d'interactions entre ce système et les acteurs. Le cadre organisationnel et structurel doit être pensé afin que puissent émerger plus d'idées, plus de projets innovants, et de telle sorte que des comportements entrepreneuriaux puissent s'y développer.
Cela implique un couplage plus étroit avec les marchés et les clients pour qu'une plus grande orientation et ouverture au client puissent susciter de nombreuses interactions créatives. De la même façon, il est nécessaire de rechercher les liaisons et les synergies entre les activités, de telle sorte que des idées et des opportunités apparaissent à travers de nouvelles combinaisons. Le cloisonnement des activités et des départements, le nombre élevé de niveaux hiérarchiques, sont autant de barrières organisationnelles qui inhibent la créativité. Il faut donc les abaisser et donner du « carburant » aux processus de créativité, en valorisant cette dernière, et non pas uniquement la résolution de problèmes, et en allouant concrètement des ressources aux initiatives et démarches créatives.
Ces incitations et aides à la créativité peuvent être matérialisées par du temps disponible, des fonds à risque et des budgets spécifiques destinés au développement des idées et des projets. Faire émerger des idées, des projets et des comportements est une première problématique. Une seconde est de procéder à leur évaluation. Qui le fait ? A quel moment ? Comment ? Autant de questions qui doivent avoir fait l'objet d'une réflexion et d'un travail de définition de règles du jeu organisationnelles intégrées dans un dispositif visible et compréhensible par tous.
Il n'entre pas dans notre intention, ici, de développer des propositions précises ou des orientations de solution pour définir un dispositif et des règles d'évaluation d'idées ou de projets innovants. En revanche, il nous semble utile de rappeler quelques principes de bon sens. Le premier est qu'il convient, dans une culture entrepreneuriale, de ne jamais « tuer » une idée, un projet ou une initiative, de ne pas critiquer négativement les erreurs et les échecs.
Il faut s'efforcer d'encourager les expériences, les essais et les erreurs. Il est essentiel, par ailleurs, d'analyser les erreurs et échecs pour en retirer des enseignements et « rebondir » positivement. Ces principes sont importants, car, de notre point de vue, y déroger reviendrait à contredire l'esprit d'entreprise et à créer des décalages entre les mots et les actes. Les messages contradictoires sur l'entrepreneuriat, visibles et répétés dans une organisation, contribuent à réduire singulièrement la portée et l'efficacité de la dynamique entrepreneuriale.
Le cadre organisationnel et structurel est, certes, important, mais rien n'est envisageable, ni possible, sans les hommes. L'idéal est que tous, dans l'entreprise, développent des comportements d'entrepreneur. Mais tous n'ont pas la force de caractère, une propension au risque, une envie d'autonomie, des besoins d'indépendance et d'accomplissement. Tous n'ont pas la fibre de l'imagination et de la créativité. Tous ne vont pas rejoindre un vivier d'entrepreneurs potentiels d'où ils sortiront au gré de l'émergence des projets entrepreneuriaux.
